"외국인 못버티고 나가도록…" 무서운 日

"나는 다양한 팀을 한데 묶어 전략으로 구체화하고 싶었다. 하지만 실행에 옮기진 못했다"

지난 18일 사임한 일본판유리의 최고경영자(CEO) 크레이그 네일러가 회사를 떠나면서 밝힌 사임의 변이다. 한 기업의 수장으로서 하고 싶은 일을 다 못하고 떠나는데 대한 아쉬움이 묻어난다. 

네일러 대표가 사임하면서 일본 기업 속의 외국인 CEO에 대한 논란이 일고 있다. 일본의 보수적인 기업문화와 비교적 자유로운 풍토에서 경영하기를 원하는 서구 경영자간의 마찰이 적지 않았던 것 아니냐는 물음이 끊이지 않고 있다. 

마침 최근 7개월새 일본에서는 네일러 대표 말고도 세 명의 외국인 CEO가 줄줄이 짐을 쌌다. 지난해 10월 올림푸스의 마이클 우드포드 사장이 물러났고, 올 1월에는 노무라홀딩스의 제스 바탈 영업총괄 CEO가 사임했다. 7년간 소니를 이끌던 하워드 스트링거 회장도 이달초 경영권을 넘겼다. 

◆ “급진적…소통안돼” vs “변화꺼려…보수적” 충돌

일본판유리 이사회는 네일러 대표의 사임에 대해 "근본적인 차이 때문"이라고 설명했다. 이사회에서 추구하는 회사 전략과 그의 경영 방침이 기본적으로 달랐고, 소통이 안돼 이를 조정하지 못했다는 것. 

이사회는 성명서에서 "그가 회사를 맡은 이후 줄곧 악화되기만 했다"라며 "빠른 시일내에 성과를 내기 위해 회사를 너무 흔들어 댔다"고 비판했다. 회사는 비즈니스의 우선순위를 놓고 무엇보다 충돌이 자주 빚어졌다고 지적했다. 

회사측은 실적부진의 원인이 이같은 결과의 산물이라고 진단했다. 일본판유리는 회계기준 2010년 150억엔의 순이익을 올렸지만 지난해에는 20억엔의 손실을 봤다. 네일러 대표는 이 와중에 전체직원의 12%를 감원했지만 별다른 성과를 보지 못했다. 

실적부진과 소통부재는 다른 CEO에게서도 공통적으로 드러나는 문제다. 소니의 스트링거 전 회장은 게임과 엔터테인먼트 등 사업 다변화에는 성공했지만 전통 주력사업인 TV부문을 살리진 못했다. 올림푸스의 우드포드 사장 역시 경영진과 충돌을 빚고 내부고발 사태를 일으키다가 6개월만에 물러났고, 제스 바탈 역시 노무라를 전 직장인 리먼처럼 글로벌 투자은행으로 만들지 못했다. 

일본 기업들은 외국인 CEO와 소통이 안됐다고 토로하고 있지만 외국인 CEO들은 정작 변화에 소극적인 일본의 기업문화를 지적하고 있다. 이로 인해 결정이 늦어지고 시간만 지체됐다는 것이다.

소니 스트링거 회장은 CNN과 가진 인터뷰에서 "대지진 직후 경기침체의 우려가 있으니 비상 상황에 대비해야 한다고 강조했다"라며 "하지만 나를 포함한 일부만 급박하게 움직였을 뿐 별로 달라지는 건 없었다"고 털어 놓았다.

▲ 일러스트=조경표

◆ 글로벌화 한다던 日 기업…이중적 태도 전문가들은 무엇보다 일본기업들의 이중적인 문화 때문에 외국인 CEO들이 적응하기가 어렵다고 지적했다. 글로벌화를 추진한다고 하면서 고유의 문화를 버리려 하지 않다보니 충돌이 빚어졌다는 것. 

리먼브러더스의 아시아·태평양지역 CEO 출신으로 글로벌 금융위기 이후 노무라에 참여했던 제스 바탈 역시 공격적인 영업을 꺼려했던 일본문화의 벽을 넘지 못했다. 

그는 리먼 재직 당시 고수익채권 투자로 명성을 날리던 인물. 2002년 리먼 아·태지역 총괄 CEO를 맡은 뒤 5년만에 채권부문 매출을 5배나 늘려놓은 경험이 있었지만 그의 경험은 노무라에게 별 도움이 되지 못했다. 

비주력 사업의 구조조정을 주장했던 바탈과 전분야에 걸쳐 고른 포트폴리오를 구성하자는 본사와의 마찰은 결국 그의 사임으로 끝을 맺었다. 명목은 그의 투자가 손실을 냈다는 것이었지만 그의 글로벌 확장 전략에 반기를 든 일본 경영진들이 그를 밀어낸 것이라고 소식통은 전했다. 

월스트리트저널(WSJ)은 "노무라의 내부 갈등은 결국 노무라의 글로벌화 전략에 한계가 있음을 드러낸 것"이라고 진단했다. 

올림푸스도 비슷한 경우다. 우드포드 전 사장은 회사가 17억달러에 달하는 분식회계를 저지르고 있다는 사실을 알았고 이 문제를 해결하기 위해 내부고발도 마다하지 않았다. 하지만 그에게 되돌아온 것은 해고 통보였다. 

우드포드는 "내가 뭘 잘못했는 지 알 수가 없다"라며 "회장은 분명 나에게 회사를 변화시켜 달라고 부탁했었다"라고 말했다. 

아시아소사이어티의 알렉산더 하니 연구원은 "외국인이 일본기업체에 취업하기란 여전히 어렵다"라며 "많은 일본기업들이 세계화 돼 있긴 하지만 여전히 일본 기업은 자신들의 왕국을 공개하길 꺼려한다"고 설명했다. 

글로벌화를 추진한다고 하면서 자국어를 고집하고, 유능한 인재를 가리지 않고 뽑겠다고 하고선 많은 월급을 줄 수 없다고 하는 것도 일본기업들이 보여주는 이중적 태도의 대표적인 사례다.

◆ 성공사례도 있어…시행착오 거쳐야 

그렇다고 일본에 발을 디딘 CEO가 모두 실패만 한 건 아니다. 카를로스 곤 닛산자동차 CEO처럼 성공스토리도 얼마든지 있다. 곤은 1999년 닛산의 최고운영책임자(COO)를 거쳐 2001년 닛산의 CEO가 됐다. 

강력한 구조조정과 개혁조치로 닛산의 악성부채를 말끔히 해소했으며 적자 기업 닛산을 흑자기업으로 탈바꿈 시켰다. 2004년 외국인 CEO로는 처음으로 일본정부가 공공의 이익에 기여한 사람에게 주는 남수포장 훈장을 받았다. 2005년 르노닛산 얼라이언스 그룹 회장에 취임했다. 

일각에서는 일본기업과 외국인 CEO간의 불협화음을 시행착오로 보기도 한다. 30여년전 IBM이나 프록터앤갬블(P&G) 같은 회사가 내수시장에서 벗어나 세계시장으로 눈을 돌리던 시기에도 비슷한 어려움을 겪었다는 것이다. 

일본 임원훈련연구소의 니콜라스 베네스 이사는 "일본 기업들 역시 P&G나 IBM이 그랬던 것처럼 다소 힘든 시기가 필요하다"라며 "결국엔 문제를 해결해 나갈 것"이라고 전망했다. 

일본 스스로 해외 시장 진출에 대한 의지가 강해 외국인 CEO에 대한 수요가 여전할 것이라고 전문가들은 내다봤다. 일본은 인구가 줄어들고 내수시장은 갈수록 침체기에 접어들고 있는 만큼 신흥시장을 중심으로 해외를 이해할 수 있는 인재가 계속 필요할 것이기 때문이다. 

로이터의 칼럼기고가인 웨인 아놀드는 "일본 기업이 지금보다 국제화를 서두르기 위해선 더 많은 외국인 CEO를 영입해야 할 것"이라고 강조했다.


손희동 기자   sonny@chosun.com

다문화의 팀을 이끄는 리더’에 대한 글로벌 관점에서의 교육

2012년 1월호, 제83호 [조회수 : 82]

민준혁 HCG 휴먼컨설팅그룹 선임컨설턴트 jhmin@e-hcg.com

2011년 7월에 출간된 ‘다문화적 팀의 관리: 교차문화적 관점부터 글로벌 관점까지’에서는 다문화적인 팀을 이끄는 리더와 멤버들을 교육시킬 때 글로벌 관점을 고려하는 것이 중요하다고 강조한다. 그리고 이러한 관점에 초점을 맞추어 채용 및 교육훈련 과정을 진행한다. 선임 연구원인 Miriam Erez는 “글로벌화 과정의 일환으로, 다국적 조직은 글로벌 조직에 필요한 능력을 강화하는 한편, 조직의 목표를 달성하고 복잡 다양한 사업전략을 실행하기 위해 국제적인 팀을 구성한다. 따라서 이로 인해 늘어나고 있는 다국적 조직의 직원들은 다문화적인 팀 내에서 새로운 현실에 직면해 있다”라고 보고했다. 이러한 조직은 전 세계에 걸쳐 문화적 배경이 서로 다른 사람들로 구성되어 있다. 가까운 예로는 캘리포니아에 기반을 둔 미국의 다국적 기술기업인 Intel사가 있는데, 이 기업에는 이스라엘과 아일랜드, 그리고 미국에 거주하는 직원들로 구성된 팀이 있다.
 

글로벌 관점 vs. 교차문화적 관점
여러 문화권의 직원이 섞여 있는 팀을 효율적으로 이끌기 위한 관점 중, 글로벌 관점과 교차문화적 관점에는 차이가 있다. 교차문화적 관점은 문화간 유사성과 차이점을 강조하는 반면, 글로벌 관점은 글로벌한 맥락에서의 조직관리를 강조한다. 즉 글로벌 관점은 문화적으로 다양하고 지리적으로 흩어져 있는 직원들을 하나의 통일된 팀이나 유닛으로 통합하는 것이다. 그것은 서로간의 문화적 정체성을 받아들이는 과정이며, 한 지역이나 국가에 속한 사람으로서의 정체성과 글로벌 정체성을 동시에 보유하는 것이다. 글로벌 정체성이란 그들이 스스로를 단일 문화권의 구성원이 아닌, 글로벌한 업무그룹이나 조직의 일부로서 인식한다는 것을 의미하며, 글로벌 리더들에게는 높은 수준의 글로벌 정체성이 요구된다.
보고서에 의하면 현재 다국적 조직의 HR부서는 주재원을 채용하고 훈련시키는데 많은 자원과 노력을 투자하고 있고, 그 중 대부분을 특정 문화와 관련된 지식을 가르치고 행동을 바꾸는 훈련에 집중하고 있다. 그리고 그 과정에서 국가들 간의 가치 및 행동의 차이점과 유사점을 강조하는 교차문화적 관점을 따르고 있다.
반면 글로벌 차원의 미션을 달성하기 위해 함께 일하는, 다양한 국적의 사람들로 이루어진 다문화 팀은 문화적으로 통합적인 맥락에서 운영하기 때문에, 두 국가의 문화 사이의 비교는 의미가 없을 뿐더러, 팀 리더와 그가 이끄는 로컬 팀 사이의 관계를 정당하게 설명하지 못한다.
글로벌 관점에서 요구되는 특성
글로벌한 업무문화에 적응하고 글로벌 인력을 관리하기 위해 특정 문화권으로 파견되는 주재원에게는 특별한 특성들이 요구된다. 그것들은 ‘문화적 다양성에 대한 개방성, 글로벌 정체성, 문화적 지능, 글로벌 리더십 행동’ 등이다. 이러한 특성들을 통해 팀 리더들은 글로벌한 맥락에서 수행되는 일의 문화적 가치들을 반영해야 하고, 팀원들로 하여금 글로벌한 맥락에 적응하도록 해야 한다. 따라서 다문화적 팀원들로 구성된 팀의 리더는 교차문화적 마인드보다는 글로벌 마인드를 키우기 위한 훈련을 받아야 하며, 이러한 훈련에는 글로벌 직무가치와 행동규범에 관한 교육, 가상으로 구성된 팀에서 글로벌 리더십을 수행하는 훈련 등이 포함되어야 한다. 또한 다문화적 팀 리더를 선정할 때에는 문화적 다양성에 대한 개방적 태도 등의 특성뿐만 아니라, 여러 문화권의 언어를 말할 수 있다거나 하나 이상의 나라에서 살았던 경험과 같은 다문화적 경험을 가졌는지 등도 평가기준에 포함시켜야 한다.
또한 글로벌 마인드를 갖춘 리더를 키우기 위해 글로벌 HR부서는 이론과 실습의 균형을 갖춘, 가상의 역할분담극을 포함하는 훈련 프로그램을 사용할 필요가 있다. 이러한 프로그램들은 팀 멤버로 하여금 문화적 장애물을 극복하고 통일된 공동체 안에서 일할 수 있도록 도울 목적으로 만들어져야 하며, 팀원들과 동료, 훈련강사 및 숙련된 글로벌 매니저들로부터의 360도 피드백을 받는 훈련 시뮬레이션을 포함해야 한다. 덧붙여, 멘토링 프로그램, 가상으로 구성된 다문화 팀 경험, 다른 국가들로부터 온 사람들과 의사소통하고 해외 근무지들을 방문하는 기회들이 포함된 글로벌 리더십 경력개발 코스가 있어야 한다.
한편, 훈련프로그램에는 팀원들의 행동에 영향을 미치는 문화적 차이에 대해 직원 및 관리자들을 교육하기 위해서 교차문화적인 관점이 고려될 필요가 있는데, 이에 대한 훈련을 통해 팀 리더와 팀원들이 속한 본국의 문화적 가치에 상관없이 글로벌한 업무맥락에서 모든 직원들이 업무가치를 공유할 수 있도록 교육시켜야 한다.
출처: 「HR Magazine」9월호
원제: Global Training Sought for Leaders of Multicultural Teams  
저자: Kathy Gurchiek

필리핀의 복수, 당해봐야 안다..어글리 코리안들

필리핀 가정부인을 ‘매춘부’ 취급한 어글리 코리안들

▲류근일 본사 고문/전 조선일보 주필ⓒ

  이자스민 당선자에 대한 일부 네티즌들의 인종차별적인 악담을 보면서 그런 사람들이 과연 한국, 한국인들에 대한 일본 국수주의자들의 차별과 적대를 비난할 자격이 있을지 돌아보게 된다.

  한국인들은 아직도 세계를 잘 모른다. 세계가 얼마나 무서운 줄도 잘 모른다. 잘 모르면 어떻게 되는가? 용감해진다. 그래서 함부로 군다. 동남아로 가는 한국인 해외 여행객들의 무례한 언동과 잘난 체 하는 태도는 현지에선 이미 너무나 잘 알려진 사실이다. 한국 사람들 어떻더냐는 필자의 질문에 “재 털이에 가래침을 카악 하고 뱉더라”는 답이 돌아왔다.

  조선조 말에 한국을 돌아본 외국인들의 눈에 비친 한국, 한국인은 한 마디로 거지 중에서도 상거지였다.
8. 15 해방 때는 필자도 미군 병사들에게 “할로, 쪼꼬레또 기브 미” 한 적이 있다.. 6. 25 때는 미군부대 쓰레기를 뒤져 꿀꿀이죽을 해먹은 한국인들이었다. 1960년대 말까지 한국인들은 그렇게 살았다.

▲이자스민 당선자ⓒ

  그렇던 한국인들이 이제 겨우 조금 먹고 살게 됐다고 우쭐거린다. 서양 사람들 앞에서는 영어를 못해 주눅이 잔뜩 들면서도 동남아, 아프리카 사람들에 대해서는 일등국민 행세를 하려 한다. 미국 중국 일본에 대해서는 속으론 꿀려 하면서도 미국 놈, 중국 놈, 일본 놈 하며 말끝마다 놈 자를 붙인다. 그러면서도 그리로 자녀들을 유학시킨다. 미국으로 이민 가는 것을 “미국으로 나간다”가 아니라 "미국 들어간다”고도 말한다.

 필리핀 앙헬레스의 조그만 한국 음식점에서 밥을 먹고 있는데 옆 테이블의 한국인이 주인에게 물었다. "어디 보양식 할 데 없나요?" 코브라 탕을 두고 묻는 거였다. 그 앞 자리엔 10~12살 정도 난 그의 두 아들이 있었다. 아이들을 박물관 같은 곳에 데려갈 생각은 하지 않고 뱀 집부터 데려가려는 코리안 아버지.   

  언젠가 이런 한국인들은 국제사회에서 한 번 크게 다칠 것이다. 이렇게 무례해가지고는 무사할 수가 없다. 다문화 가정의 외국인 아내들을 학대하고 죽이는 일부 한국인 남편들의 소문이 동남아 일대에 이미 널리 퍼졌다.

  한 필리핀 숙녀가 한국으로 시집왔다가 참으로 애석하게도 미망인이 되었다. 그러나 참으로 명예스럽게도 대한민국의 국회의원으로 당선됐다. 그녀 개인의 인간승리이자, 한국의 금도(襟度)를 선양한 사건이었다. 그런데 일부가 그걸 두고 “한국에 몸 팔러 왔냐?”고 시비했다. 호주로 결혼 아닌  '진짜 원정 매춘'을 나가 말썽을 일으키는 건 어느 나라 사람들인데? 이런 참을 수 없는 모욕에 대해 필리핀 국민은 ‘정당한 보복’의 권리를 얻은 셈이다.

  필리핀에는 모욕에 대한 ‘복수의 문화’가 있다. 필리핀 국민은 자존심 강한 국민이다. 다른 것은 몰라도 자존심 훼손에 대해서만은 용납하질  않는다. 각오해야 한다. 결투(?)를 불가피하게 만든 것은 고상한 가정부인을 ‘매춘부’ 취급한 한국 네티즌들이었다. 필리핀 여성 전체를 겨냥한 용서 못할 모욕으로 간주되었을 것이다.

  그래서 그런 어글리 코리안들은 각오해야 한다. 한국인들은 걸핏하면 길거리에서 멱살잡이를 하며 “너 죽여!”하고 돼지 목 따는 소리를 하면서도 즉석에서 물고를 내지는 않는다. 그러나 필리핀 문화는 다르다. 거기선 더군다나 총기 사용이 가능하다.

  한국인들은 세계의 충격을 아직도 잘 모른다. 그 충격을 더 당해봐야 한다.

류근일 /본사고문/전 조선일보 주필
류근일의 탐미주의 클럽(cafe.daum.net/aestheticismclub) 

오늘은 부활절

탄천 옆 교회에서 . 강변을 보니 왜 봄에 부활하셨는지 알겠다

Handbook of Intercultural Training [Paperback] Authors

Dr. Dan Landis (co-editor) is an affiliate professor of psychology at the University of Hawaii at Hilo. He holds a similar appointment at the Manoa campus of the same university. Previously he was professor of Psychology, director of the Center for Applied Research and Evaluation and a former dean of the Liberal Arts College at the University of Mississippi. He is the co-editor of the two previous editions of this Handbook, author and co-author of over 120 books, chapters, and articles in referred publications. He is also the founding and continuing editor of the International Journal of Intercultural Relations and the founding president of the International Academy for Intercultural Research.

Dr. Janet Bennett (co-editor) is executive director of the Intercultural Communication Institute and chair of the ICI/University of the Pacific Master of Arts in Intercultural Relations program. Her Ph.D. is from the University of Minnesota, where she specialized in intercultural communication and anthropology. For twelve years, Janet was the chair of the liberal arts division at Marylhurst College, where she developed innovative academic programs for adult degree students. As a trainer and consultant, Janet designs and conducts intercultural and diversity training for colleges and universities, corporations, and social service agencies. She teaches courses in the training and development program at Portland State University and has published several articles and chapters on the subjects of developmental "layered" intercultural training and adjustment processes.

Dr. Milton Bennett (co-editor) is co-founder of the Intercultural Communication Institute and director of the Intercultural Development Research Institute. His Ph.D. is from the University of Minnesota in intercultural communication and sociology, and his current research interests are in empathy and consciousness. For fifteen years Milton was on the faculty of the department of speech communication at Portland State University, where he taught courses in intercultural communication and consciousness studies. Now he develops and conducts intercultural training for corporations and universities in both domestic and global diversity, and he serves as the director of graduate study for the ICI/University of the Pacific Master of Arts in Intercultural Relations program. Milton created the Developmental Model of Intercultural Sensitivity, is the co-author (with Ed Stewart) of the revised edition of American Cultural Patterns, and is editor of Basic Concepts of Intercultural Communication.